Geschichte der Agilität

Agilität bedeutet, dass ein Projekt in kurze Intervalle von max. 4 Wochen unterteilt wird in sog. Sprints. 

Das Ziel eines jeden Sprints ist es, den Kunden bzw. Nutzern ein funktionstüchtiges Teilprodukt zu präsentieren, sodass diese es auf ihre Anforderungen überprüfen können. 

Agiles Arbeiten stellt den Kunden mit seinen Anforderungen in das Zentrum der Entwicklungstätigkeit: Welche Probleme und Bedürfnisse hat der Kunde und wie können sie gelöst werden?

Agilität setzt auf Teamarbeit. Die Experten im Entwicklerteam sind stets im Austausch miteinander und geben sich ebenfalls regelmäßig Feedback, um ihre Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern, in einen gleichmäßigen Fluss zu bringen und auch die Produktqualität zu erhöhen. Denn das Team ist verantwortlich für die Qualität seines Produktes.

Die Geschichte der Agilität reicht in die 1940er Jahre zurück, als japanische Vordenker wie der Toyota Produktionsingenieur Taiichi Ohno und der Unternehmensberater Massaki Imai die Prinzipien des kundenorientierten Qualitätsdenkens und der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) in japanischen Organisationen verankerten. 

Bereits 1962 wurden bei Toyota die im Tagesgeschäft auftretenden Probleme regelmäßig von den Mitarbeitern eigenständig in Teamarbeit gelöst, die so gefundenen Maßnahmen umgehend umgesetzt und die erzielten Fortschritte auf Kanban Boards für alle sichtbar visualisiert. 

Die Teamarbeit lag bereits damals bei etwa 60 Prozent. Diese Arbeitsweise wurde im Westen durch die sog. MIT-Studie Anfang der 1990er Jahre bekannt. 

James P. Womack und Daniel T. Jones hatten im International Motor Vehicle Program (IMVP) die Produktionssysteme der Automobilindustrie weltweit untersucht. Die Japaner schienen, mit ihren „schlanken“ auf kontinuierliche Verbesserung basierenden Produktionssystemen den westlichen Autobauern überlegen zu sein.

John Kraftcik prägte auf Basis dieser Beobachtungen 1988 den Begriff „Lean Production“. Daraus wurde Lean Management, was heute „als Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette verstanden wird“. Unter der Bezeichnung Lean Management fanden die japanischen Methoden zügig Verbreitung.

Als Reaktion auf die erfolgreichen japanischen Wettbewerber wurde 1991 die „21st Century Manufacturing Enterprise Strategy“ am Iacocca-Institut der Lehigh University Pennsylvanias verfasst und im darauffolgenden Jahr das Agile Manufacturing Enterprise Forums (AMEF) gegründet. Unter dem Namen „Agility Forum“ wurde es zur zentralen Anlaufstelle für Unternehmen aus Werkzeugmaschinen-, Luftfahrt- und Elektronikindustrie. 

Die japanischen Methoden verbreiteten sich dadurch rasch und erfolgreich in der amerikanischen Industrie. Ein kleiner jedoch sehr entscheiden

Faktor erhielt lange Zeit wenig Beachtung – die Bedeutung des zwischenmenschliche Austausches von Informationen.

Die japanischen Wissenschaftler Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka wiesen bereits 1986 auf die Bedeutung des Wissensaustausches in Projektteams im Harvard Business Review hin. In ihrem Artikel „The New New Product Development Game“ beschreiben sie den hohen Stellenwert der Interaktion von Mitarbeitern für die Qualität der Ergebnisse.

Sie benutzten Rugby als Metapher für die Geschwindigkeit und Dynamik von agilen Produktentwicklungsprozessen. 

Im Gegensatz zum Staffellauf, wo der Stab nach festen Regeln linear weitergegeben wird, ist beim Rugby der Ball im Zentrum des Geschehens: „Die Bewegung des Balls entspringt dem Zusammenspiel der Teammitglieder auf dem Feld, die sich aufgrund ihrer unmittelbaren Erfahrungen im Augenblick (im „Hier und Jetzt“) für einen geeigneten Spielzug entscheiden. Voraussetzung dafür ist die intensive und wiederholte Interaktion miteinander.“

„Der Ball, der im Team weitergegeben wird, repräsentiert ein gemeinsames Verständnis von z.B. einem Produkt … Auch subjektive Einsichten, Einfälle und Ahnungen werden auf diese Weise miteinander geteilt. Damit ist skizziert, was der Ball enthält – Ideale, Werte und Gefühle.“

Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka gehen dabei explizit auf die gruppendynamischen Aspekte der Kommunikation bei der Produktentwicklung ein. Für sie ist der regelmäßige funktions- und hierarchieübergreifende Wissenstransfer im Team der Schlüssel für den Erfolg von Organisationen. Das direkte Gespräch und der Austausch in der Gruppe ermöglicht es, das unbewußte und intuitive Wissen gemeinschaftlich zu erschließend. 

Inspiriert von diesen Erkenntnissen experimentierte Jeff Sutherland Anfang der 1990er Jahre in einem Projekt für die Guinness Peat Aviation mit einem neuen Rollenverständnis für Projektleiter. Sutherland agierte mehr als Moderator denn als Manager und wendete Moderationsmethoden an, mit denen er die Projekt-Teams steuerte.

Daraus entwickelte er zusammen mit Ken Schwaber den Scrum-Prozess, den die beiden 1995 auf der OOPSLA-Konferenz vorstellten (OOPSLA ist die Abkürzung für Object-Oriented Programming, Systems, Languages, and Applications). 

Dem Scrum-Prozess liegt ein ausgeprägter Teamgedanke zu Grunde mit einem klaren Rollenkonzept. So gibt es neben dem Entwicklerteam, einen Product Owner und einen Scrum Master.

Der Product Owner, der im Kontakt zu Kunden und Finanzieren steht hat die Produktvision im Blick und kümmert sich um die Periodisierung der zu entwickelnden Funktionen. Das Entwicklerteam entwickelt die priorisierten Funktionen Etappenweise innerhalb von Sprints.

Ein Sprint ist eine Zeiteinheit (max. 4 Wochen), innerhalb der ein Anfangs definiertes Teilprodukt erzeugt wird. Das Team konkretisiert dabei im sog Sprint Planning selbst das Sprintziel und formuliert die dafür notwendigen Schritte im Sprint Backlog als User Stories fest. Das Entwicklerteam koordiniert den Entwicklungsprozess über den jeweiligen Sprint selbst. Somit arbeitet es selbstorganisiert. 

Der Scrum Master unterstützt das Entwicklerteam bei der Selbstorganisation. 

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